即使是在疫情当中，管理者依然处于压力之下，必须拿出成果。无论是以前上班的时候，还是现在转为远程工作，管理者都必须有效领导团队、提升业绩，同时还要支持员工的工作生活需求。尤其是上班族父母，现在苦于难以平衡工作、育儿和孩子的网课。

我们的研究表明，在当前这场危机中，重新学习如何管理员工——特别是家里有孩子的员工，是管理者面临的一个最大的挑战，同时也是绝佳的机会：倘若处理得当，就能大幅度改进一个团队现在乃至未来的幸福感、文化和表现。为了实现这种积极的成果，管理者首先要理解自己面对的困境，还应该运用合适的平衡可预测性和灵活性的战略，帮助自己和员工获得成功。

管理一线拿时薪的员工的管理者格外需要注意，因为这部分员工在疫情中往往要兼顾在家照顾孩子和离家工作，最需要可预测性和灵活性，但他们的这种需求却最难满足。不过，无论管理怎样的团队，都可以参考一些有实证基础的建议，制定能够保证可预测性和灵活性的战略。

管理者的困境

先想一想目前形势对管理者的要求是什么。首先，不能忽视新冠疫情及其对员工的生活造成的影响。如果强行制定严格的任务期限、频繁开会，就说明你没有充分认知到员工——特别是其中的上班族父母——目前额外的焦虑和需求。

研究表明，管理者过度执着于面对面沟通，且不顾员工意见专横地决定任务期限（特别是在远程工作的情况下），会令员工压力增加。这样还会疏远上班族父母——这部分员工如果被迫在工作和家庭之间二选一，可能会辞职。时薪员工也一样，有时即使不是休息时间，可能也需要放下工作去接孩子、老师或者临时照看孩子的人打来的电话。这时管理者可以提出由自己代班，或者开出一定的条件让其他同事愿意代班，以此建立起灵活的职场规范。让员工感到自己难以控制个人生活和工作界限的环境很难促成出色的工作表现。

同时，管理者也不能太过宽容。不能表现得仿佛预先制定的流程和目标完全不重要，也不能只给职场父母提供全权自主、格外宽松的“特殊待遇”（如单独商量工作安排和时间）。如果团队成员觉得你优待职场父母、忽视其他员工，或者让其他员工填补缺口，可能会累积怨气。

因此，管理者必须同时采取两种表面上似乎相互冲突的战略：可预测性（制定日程、期限、流程和后备方案的结构）和“灵活的灵活性”（调整职场父母的任务和进程、减少重要程度较低的工作、做计划时在时间上留出一定余地）。

将可预测性的要素融入工作日

首先，考虑如何在不给职场父母增加过多负担的前提下提升可预测性。研究表明，员工更青睐预先制定的日程，有家庭需求的员工尤其如此，因为有助于更好地管理工作以外的生活。疫情之下，日程安排常常不断变化，但管理者依然可以划出大概的时间段进行集中交流，如果不起作用再启用后备计划。以下是一些建议。

划定“核心工作时间”。管理者可以通过规定核心时间或“可选时间段”，协助提升可预测性。为此需要收集全体团队成员的日程安排信息，考虑每个人的家庭需求。结合团队结构和每位成员各自的任务，领导者可以设置统一的核心时间（如上午十点至下午两点）便于开展合作。在这一“集体时间”进行的团队任务应当有明确的目标。例如，微软鼓励管理者将会议时间限制在30分钟以内，确保员工保持专注。另一种方法是让每一位团队成员在不同的时间段工作（如上午八点至十一点、上午十一点至下午两点、下午两点到五点），以便客户随时能找到人。工作时间不同的员工可以用在线即时通信工具相互交流。虽然可能无法照顾到所有人的日程，但一定要询问员工，解释清楚所有决策的过程和原因，并允许员工在方便的时候任意参与独立项目。

建立伙伴制度。研究表明，正式确定后备措施，可以为员工应对不断变化的家庭需求提供有效的支持。可以为每一位团队成员安排一位“伙伴”，在该成员由于家庭突发事件而错过会议时让伙伴代为转达重要信息。管理者应当发起并监督结成伙伴的过程，但要尽可能地征求员工本人的意见。如果结伴的两位员工各自都有孩子，则会有一个额外的优势——两人可以在工作以外相互支持，除了工作还可以讨论家庭事务。涉及必要工作的组织通常需要员工出勤，管理者可以事先培训或聘请后备员工，为临时需要请假的员工代班。

安排定期的一对一交流。在这场漫长的危机中，管理者定期与每位员工、特别是带孩子的员工沟通的重要性进一步提升。可惜很少有管理者以结构化的方法与员工交流。要与每一位团队成员进行定期的、可以长期持续的一对一会议（如果不是必须出勤的必要工作，可以通过视频会议或电话来进行），讨论工作重点，并以开放式问题询问员工的工作和家庭需求平衡得如何。

讨论后者至为重要：研究表明，只在工作上支持员工是不够的。为了减少工作和家庭需求的冲突，管理者必须格外